安踏丁世忠在亚玛芬体育上市仪式上签字，左侧为亚玛芬全球CEO郑捷。图源：视觉中国
三十多年前，一个仅有16岁的晋江少年怀揣对梦想的憧憬，独自背着600双鞋赴京创业。谁也未曾料想，这位初出茅庐的少年竟会在数十年间缔造奇迹——曾经的家乡小作坊，如今已蜕变成全球体育用品行业的第三大巨头，与耐克、阿迪达斯分庭抗礼。
这位创业少年正是如今安踏集团的掌舵人——丁世忠。令人瞩目的是，监管部门9月11日刚刚宣布无条件批准安踏对彪马的收购。曾经的全球第三体育用品品牌彪马，如今也即将纳入安踏的品牌矩阵。
过去十余年来，安踏通过一系列的并购行为，先后激活了FILA、始祖鸟等多个国际品牌，这些品牌逐渐演变成了驱动集团增长的重要力量。身为幕后掌控者的丁世忠家族，借由家族信托形式掌握安踏体育53.39%的股权，其个人身价已逼近千亿大关。
然而，成功的光环之下，丁世忠心中却隐隐作痛。那个承载集团梦想和使命的安踏主品牌，其增长步伐明显滞缓了。
7月中旬，在安踏浸润了近二十年、统领安踏品牌仅三年有余的CEO徐阳宣布离职。虽然官方给出的是家庭照顾为由的离职说法，但这位曾从始祖鸟大中华区掌舵人一职转调而来的高管，确实是丁世忠最器重的将才。
安踏集团旗下虽已汇聚众多国际知名品牌，然而在丁世忠的心中，唯有安踏品牌本身才是最具代表中国精神内核的选择。集团在全球品牌运营上的能力早已得以证明，但真正的野心所在——让安踏品牌闪耀于世界舞台——却仍未实现。
伴随着业务增长的乏力和管理层的更替，这一宏大的全球化愿景也投上了阴影。
「订错货是感冒，开错店是绝症」
今年上半年，安踏体育取得营收435.07亿元，同环比增速为12.9%，股东归属净利润达79.38亿元，同样增长12.9%。旗下始祖鸟和萨洛蒙品牌的母公司亚玛芬体育表现更为亮眼，上半年营收突破240亿元（折合35.78亿美元），净利润达18.24亿元（2.72亿美元），分别较上年同期增长32%和78%。
在整个体育运动品类市场竞争日趋白热化、行业增速明显放缓的大环境下，这样的成绩足以令人欣慰。但若深入剖析各子品牌的具体表现，会发现一个令人尴尬的现象——安踏主品牌成了拖累集团增长最明显的那个。
数据显示，安踏品牌上半年营收为178亿元，同比增速仅为4.8%，经营利润贡献40亿元，增长1.2%。而同期的FILA品牌营收则达150亿元（增速6.1%），所创经营利润达43亿元（增速9.7%）。更为抢眼的是可隆等其他品牌组合，营收增速高达44.2%，经营利润增幅42.6%，活力十足。
值得关注的是，虽然集团整体经营利润率升至27.0%（增幅0.7个百分点），但FILA与其他品牌的经营利润率都实现了正向增长，唯独安踏品牌的经营利润率反而下滑，这种对比显得尤其刺目。
对此，公司方面解释，安踏品牌经营利润率下滑0.8个百分点至22.5%，主要原因在于品牌建设投入的增加、商品创新研发成本的提升，以及全球化战略推进所带来的支出增长。
尽管如此，安踏品牌在集团内的战略地位仍然无可撼动。作为营收贡献的首位品牌，其上半年营收占比达40.8%。然而一个微妙的转变已悄然发生——自2025年起，FILA品牌所贡献的利润就已经反超安踏品牌。
在财报数据披露前的一个月，徐阳宣布卸任。虽然他以家庭照顾为由进行了礼貌的解释，然而市场各方还是难以避免地将安踏品牌的增速下滑与这次管理层变动联系在一起。
要知道，徐阳在入主安踏品牌时便制定了一份颇具雄心的目标规划——2023年至2026年期间，营收要维持10%-15%的复合增长率；到2026年营收规模要突破600亿元大关；最具挑战性的是，三年内要在中国市场的单品牌销售额超越耐克。
对于营收基数已突破300亿元的安踏品牌而言，这些目标无疑是「狂言」。徐阳本人对此也心知肚明，他曾打趣地说，安踏人素来以「敢吹牛」闻名，那我就吹个大牛给大家看。
历史上，安踏确实多次上演过梦想成真的传奇，丁世忠本人更是这类故事的缔造者。然而这一回，那种凭借个人魄力扭转乾坤的英雄叙事并未如期到来。
从徐阳三年的执掌成果单来看，数字说明一切。2023年至2025年三年间，安踏品牌营收增速分别徘徊于9.3%、10.6%、3.7%，经营利润增速更是从13.6%逐步下滑至4.5%和2.5%。到2025年底，营收停留在348亿元，经营利润为72亿元。增长曲线的下行趋势明显，距离当初豪言壮语的目标也越来越远。
面对「增长即企业文化」这一内部信条，管理层的容忍度也逐渐见底。
年初的集团年度总结会议上，丁世忠毫不讳言地强调，离开了增长这个核心命题，企业便失去了一切——营收、份额、创新，所有这些要素的增长都是不可或缺的，唯有如此，企业才能在市场波诡云谲之中掌握话语权，才有底气规划未来蓝图。
他进一步言，商品选择的失误如同小病痛，无伤大雅，而店铺定位的错误才是致命病症。在安踏的文化里，容不得亏损这样的现象，讲究的是一支懂经营、懂生意的铁血团队文化。
零售试验暂停，安踏重回舒适区
与耐克、李宁等体育品牌钟情单一品牌运作不同，安踏集团另辟蹊径，选择了多品牌并行的战略路线。
这一战略选择带来了显著成效。FILA在集团内保持稳健的扩张势头，可隆等新兴品牌则成为驱动整体增长的强劲引擎。相比之下，同样坚守单品牌战略的耐克和李宁等竞争对手，近年却不得不面临收入和利润的双重压力。
不过，在丁世忠的心目中，安踏品牌拥有其他品牌无法替代的特殊分量。
安踏收购并成功运营的众多品牌各具渊源——FILA源自意大利，始祖鸟来自加拿大，可隆扎根韩国，狼爪和彪马则源自德国。唯独安踏，才是最纯正、最能彰显中国商业精神的民族品牌。
（安踏集团旗下的核心品牌组合版图）
安踏品牌不仅是丁世忠个人和整个集团奋斗历程的见证者，更曾是集团对外并购扩张时期的主要「资金来源」。时至今日，它仍然贡献了集团四成的营收和约三分之一的利润。
早在2005年，丁世忠就曾发出过铿锵的宣言——不甘于成为「中国版耐克」，要做就做「世界范儿的安踏」。如今，虽然集团已跃升至全球第三大体育用品集团的位置，但令丁世忠最感遗憾的是，安踏主品牌在品牌号召力上远未与其强大的销售网络相匹配。
数据对比令人深思。始祖鸟仅凭246家门店就创造了191亿元的营收，而安踏品牌却需依靠逾9000家的庞大门店网络才能支撑营收规模——这足以说明安踏品牌仍主要依赖渠道和销售网络的支撑，品牌本身的吸引力尚显不足。丁世忠寄希望于徐阳，能够领导安踏品牌复制始祖鸟的辉煌。
徐阳入主伊始，便对安踏品牌现状做出了客观评价。他感叹道，安踏这个品牌太「大」了。用他的比喻，过去的安踏就像在6000个不同的城市开了6000家复制粘贴的门店，贩卖着毫无差异的商品。
为此他开出的药方是「大众基点，品牌向上」。徐阳的思路是要把安踏品牌进行精细化切割，上任后相继推出了安踏竞技场、安踏冠军、超级安踏以及安踏作品集（SV）等多种零售业态，试图通过细分来适应不同商业圈层和消费客群的需求。
其中最引人注目的是，安踏作品集成功入驻了三里屯、SKP等高端商业体。徐阳坦言不讳，这样的高端渠道对于安踏品牌而言曾是禁地，然而他此前驾驭始祖鸟的成功经历为他赢得了渠道方的信任和支持。
然而，这一场精细化的零售试验并未如预期奏效。消费者的反馈不容乐观，许多人坦言在这些不同类型的门店中并未感受到产品差异。更为现实的问题是，这些新业态全部采用直营模式运营，随之而来的高昂房租和人力成本成了沉重的负担。
在接受采访时，徐阳曾试图为这些烧钱的业态进行申辞。他指出，安踏过往确实尝试过新模式，但往往因为亏损幅度太大而不得不放弃。他认为，作为CEO应该具备容纳亏损的胸襟，对失败项目维持耐心，并持续投入资源支撑其发展。
然而三年光景，集团的管理决策者们的耐心终于耗尽了。据《经济观察报》援引内部人士透露，这些新店型中，超级安踏和SV品牌店都陷入了严重的亏损困境。尤为扎心的是超级安踏，其持续恶化的财务表现引发了管理层的强烈不满。
这一切都在暗示，那场轰轰烈烈的零售创新试验即将宣告终幕，安踏品牌将重新退回到既有的运营模式中去。
与此同时，安踏品牌的国际化扩张也在推进中。集团联席CEO赖世贤曾在公开场合透露，内部的战略讨论中有人主张，从纯商业角度而言，再收购两个海外品牌也能产生类似效果。然而若要真正演绎「世界版安踏」的梦想，唯有把主品牌本身推向国际舞台不可。
这也就意味着，安踏品牌不仅要守住国内市场的领地，还必须同步拓展国际市场空间，逐步构建起全球范围内的品牌号召力。
2023年见证了安踏国际化的新起点。那一年，东南亚国际事业部正式挂牌成立，泰国曼谷的旗舰门店也随之启幕。集团将东南亚视为全球扩张的战略跳板，规划到2028年前在该地区构建千家安踏零售网络。
但现实的演进速度要缓慢得多。截至今年6月，安踏品牌海外门店总数仅为250家，上半年仅新增9家。从数据透视管理层的业绩披露，2025年安踏海外业务营收虽有70%的增长，总额突破8.5亿元，但这仅占总营收的2.4%，国际化道路的长期性和艰巨性可见一斑。
虽然集团在全球品牌运营上已交出优异的成绩单，但要真正让安踏品牌成为享誉世界的国际品牌，这条路依然漫长且充满挑战。
老臣追随二十年，丁世忠的用人之道
安踏的全球并购版图仍在不断扩大。近期，Jack Wolfskin狼爪品牌的新形象店铺在长春、沈阳等地依次亮相，这标志着收购后的16个月里，安踏对这一品牌的系统性改造终于付诸实践。
安踏为狼爪制定了一份雄心勃勃的五年全球复兴方案。这一规划将狼爪品牌重新定位为全场景专业户外品牌，同时配套相应的产品线和销售渠道。
收购交割后不久，安踏将亚玛芬体育大中华区总经理姚剑调任为狼爪品牌全球总裁。这位高管曾在耐克和北面等国际品牌任职，于2020年加盟亚玛芬。而接替他的马磊则在2025年才从中奥体育空降到这个位置。随着高管轮转周期的加快，业界开始戏谑地吐槽，安踏的人才队伍似乎已被过度消耗。
借由家族信托的架构，丁氏家族牢牢掌控安踏体育53.39%的股权，进而确保了对集团的绝对控制。在高层管理序列中，丁氏家族成员与职业经理人形成了互补的格局。
通过梳理安踏历次的人事变化，可以清晰地看出丁世忠对「自己人」的偏好。众多关键岗位的掌舵者，要么是在集团浸润近二十年的资深元老，要么是丁氏血脉的直系成员。
2023年初的那次人事大调整堪称安踏成立以来规模最大的一次。丁世忠卸下了CEO的担子，仅保留了董事长的身份。赖世贤和吴永华正式出任集团联席CEO；郑捷则成为亚玛芬体育的全球CEO。
这两位联席CEO都是2003年的元老级人物，分别曾担任专业运动品牌群的掌舵者和集团财务长。郑捷的履历则稍有不同，他在2008年被丁世忠从阿迪达斯大中华副总裁的高位挖角加盟。这样的管理格局一直沿续到了今天。
徐阳的离职留下了一个空缺。丁世忠的妹夫、同时也是集团联席CEO的赖世贤临危受命，代理起了安踏品牌的CEO职位。这位来自财务背景的高管素以「稳健」和「谨慎」著称。市场观察人士普遍认为，这一人事任免传递出一个讯号——安踏品牌的发展思路正从进攻转向防守。
能够让众多老属下甘愿追随逾二十年，丁世忠显然不仅仅依靠了安踏这个事业平台的吸引力，更不惜用金钱武装这支团队。
从财务报表可见，吴永华2025年的薪酬达178.82万元。更有甚者，胡润百富榜数据还原了他的真实身家——高达70亿元，使其成为安踏体系内除丁氏家族外身家最丰厚的职业经理人。再看另一位重镇级人物、亚玛芬全球总裁郑捷，其在安踏任职期间的年薪一度接近1500万元量级，加上持股市值保守估计已超8亿元，早已进入财务自由的行列。
值得注意的是，在子品牌的掌舵权争夺中，丁氏二代逐渐浮出水面。
日本品牌迪桑特如今由丁世忠的长子丁少翔执掌。2016年当安踏刚刚获得迪桑特在华独家代理权时，该品牌中国区的年营收仅为3亿元左右。经过数年的精心运作，迪桑特已然跃升为继安踏和FILA之后，集团内第三个突破百亿规模的品牌。
年初时，安踏对MAIA ACTIVE玛伊娅品牌的汇报关系进行了重组，将其从徐阳的管辖范围改为直接向丁少翔负责。一个人同时操盘迪桑特和玛伊娅两大强势品牌，这充分印证了管理层对丁少翔能力的高度认可。
素有「体制内战袍」之誉的可隆，则由丁世忠的兄长丁世家之子丁思榕执掌大旗。上半年的成绩单显示，可隆再度成为集团内增势最凶悍的品牌，距离百亿营收的目标也越来越近。
待彪马完成收购并纳入麾下后，安踏体系内的核心品牌矩阵将膨胀到13个之多（安踏集团旗下7个品牌加亚玛芬体育旗下6个品牌）。这样的规模扩张，对于安踏的人才队伍和组织结构而言，无疑是一场前所未有的考验。
