不再生效的是那句”听话跟着走”。
定焦One（dingjiaoone）出品
过往的十年光景中，大厂里的中层位置相对安稳舒适。所做的工作说穿了就是几件事：信息的上下流转、资源的统筹调度、进度的实时跟踪。介乎上下之间，只要不犯大错、站队选择不出问题，这个位置就能稳坐不动。
自人工智能浪潮袭来，这种安稳格局开始瓦解。字节做出了领导力框架的更新，明确要求管理者必须”贴身一线”参与；腾讯则推行项目制，让组长、总监等管理职能随着项目变化而流动；京东更是大刀阔斧，砍掉两个管理层级，存活下来的人管理范围变得宽得吓人；亚马逊的套路最直接不过，近期的优化浪潮中，被报出要裁撤的岗位数据里，L5到L7这个区间就占了超过78%。
当信息中转、人员盯梢、流程走动这些工作失去了市场价值，蜷缩在中间层的人靠什么来说明自己的价值存在？
我们找到了五位在大厂或曾在大厂工作过的中层管理人员展开了对话。其中三位从技术或技术管理成长而来，一位有着消费品和互联网管理的履历，一位的专长在产品运营领域。
他们的故事各异：有人眼睁睁看着团队的成果产出增长了一倍多，自己却疲惫感更重，抠出来的时间被验收和兜底的事务吞没了；有人本不相信”全链条AI驾驭”，可被迫去经营那些”看上去很懂AI”的数字表象；有人给自己的职能做了个清单，把AI正在侵占以及公司正在转移的每一项都列举出来，想看清该把宝贵精力投在哪儿；还有人看着自家老板开始跳过自己，青睐起了那位更熟悉AI工具的下属。
五个人各自面临着各自的问题，但内心感受却无比统一：过去只要坐上这个位置就等于赢了，现在则得天天拿出证据来说明自己值得被留用。
01. 中层能否屹立不倒，取决于对AI的驾驭能力
火山 | 曾任宝洁、盛大、阿里、腾讯等大型企业中高层管理人员
我的职场中层生涯已走过二十多个年头。复旦校友出身后，我加入了奥美，后来跳槽到宝洁系统，正式踏入中层的世界。在互联网风潮的冲卷下，我又辗转盛大、阿里、腾讯等平台，一度手下统管超过两百号人。
按照既有的逻辑，拥有这样的履历应该可以舒服地熬资历，等候更高的机会。只是这两年，伴随AI技术臻于成熟，大型企业对中层的考评体系发生了变革，我能明确地感受到：无论是”奋力向中层冲刺”的、”舒适地待在中层”的，还是”被卡在中层天花板”的三类人，现在都陷入了前所未有的困境。
“想要跨越到中层”这件事，过去的套路很简单：紧紧跟随对的人，然后老老实实听话执行。你的领导一旦升职，你就能接过他留下的位置。从前的标准就是：消息能够顺畅地上传下达，把上级的指令完整地传递下去，紧盯着工作的进展节奏，就不会踩到地雷。但如今AI工作系统的出现打破了这套方法论。AI可以拆解一个任务、能够持续不断地监控进度、还能动态地做出优化调整，过去那一套老办法已经彻底不适用。
“在中层里安稳度日”这个状态，以前通常是建立在工作年限和论资排辈的基础之上。没有能人撑腰的话，就靠着八面玲珑、人脉广泛，严重的甚至得压低下属来维持自己的位子。可现在AI横空出世，连员工们的日常工作都可能被AI接管，你如果还不会用AI、驾驭不了AI，还拿什么”混”下去呢？
“一直在中层里混不出头”的人，比如说我吧，总觉得缺少那么一点点。眼下AI登场了，如果我的应变能力不足的话，倒反而会成为下属越过我、加速晋升的工具，更谈不上自己能继续往上爬。
同时，薪酬制度也在悄然改变。中层不见得被砍底薪，只是改头换面。比方说，你的月度薪资+绩效奖励+年终奖加起来是十万块，这是在你做出一百万的业绩基数的前提下。现在公司导入AI，效率和产能双双提升。那就意味着你得做出一百五十万的业绩才能赚得这十万块。达不到目标，绩效和年底奖励就要大幅缩水。这十万块，变成了你必须用实际业绩挣出来。
从我的视角看，中层在这波AI冲击下有三种活法。
一类人是故步自封。他们在心里是拒绝AI的，因为他们的强项在于关系运作和队伍整合。等到公司大规模装配了数字劳动力和AI流程后，他们那套靠人脉打天下的手段就过时了。这部分人多半会被冷遇到角落，名义上是轮岗调岗，实际是在等着被优化。
另一类人是想学但没勇气学。家里有老下有小，生活的压力给了他们学习的冲动。可工作之余，家务、人脉维护又都需要时间，他们不敢拿这点有限的精力去赌一种未知的东西。这类人最是纠缠不清，既不敢迎接改变，也不敢彻底躺平，只能像鸵鸟一样埋头装看不见。
还有一类是像我这样的。我对风险始终保持警觉，习惯于去拥抱时代的变化。我三年前就开始接触AI了，从生成模型、数字人、到细分应用再到知识蒸馏，都趟过一遍。公司内部第一批不是技术背景却主动去试用AI的中层里，我算是比较早的。
但这也不意味着可以高枕无忧。AI的演变速度太惊人了，三年前学到的AI应用知识，到了去年就已经有一半成了废知识。
如今许多大公司在压缩中层人数，问题不是不再需要中层了，而是不再需要”不会干活的中层”。老板现在要求的是中层要Hands-on，亲自跳进去干，既得看得懂业务运转、又得懂AI怎么用、还得能率领团队跑出新的增量。
但从另一个视角看，AI对中层人士未尝不是一个机遇。
一个中层管理者要是能和年轻人、下属、领导同步拥抱AI，那他比年轻人多的是做事的底蕴和人脉资源、比下属多的是公司的资源和实战经验、比领导多的是一线的操作知识和实践心得……
AI说到底还是个工具，能不能成为你的助力而不是威胁，关键看你有没有跟上它的步伐。
02. AI没有砍我的饭碗，反倒是累活堆积如山
曾小健 | 31岁，新加坡，某科技大厂AI技术出海主管
我在现在这个公司做技术管理已经超过两年，主要负责大模型、多模态技术和工程化这块工作。
AI概念爆发之后，我最直接的感受是团队的工作节奏一下子加快了好多倍。过去改一个PPT版本、梳理技术资料或是准备专利申报文件，大伙的心理预期是半天到一天的时间。现在上面知道有AI这个东西了，预期立马变成了”马上就要”。原本需要半日才能搞出的初稿，现在十多分钟就得交上来。团队的文档、方案和代码吞吐量一度翻倍以上。
但很快事情就露了馅。那段时间我称之为团队的”虚幻繁荣期”。各种文档、方案和代码源源不断地生产出来，表面上每个人都在加班加点、效率飞升，但真正能上线或交给客户手里的东西并没有等比增长。最常见的几种情况是这样的：文档看起来框架完整、用词专业，仔细验证后发现数据部分有严重漏洞；代码在demo环境跑得很顺畅，到了真实生产环境就翻车；还有人把AI生成的东西稍微润色一遍就当作成品交付出去，自己根本没有读懂。AI一开始省下来的时间，最后全部用来返工了。
上头催交期，下头交上来的东西却需要重新核实，最后顶雷的还是我。后来我们加了双人验审这个环节，一个人负责生成和初步修改，另一个人单独去审核。涉及到给客户交付或影响技术方向的内容，还要补上代码审查、自动化测试和小范围试跑。考评的方向也跟着调整了，从前只看有多少任务被完成，现在还要看真实交付率、通过率和创造的业务效益。变得最重要的反而是这个能力：能不能及时捕捉AI犯的错，这比生成本身更关键。
不过变化最深的，还是我自己的职能定位。
以前，我把时间主要分配给需求的拆分、资源的协调、技术的评审和项目进展的跟踪。上面指了一个方向下来，我就拆成很多具体的小任务分给底下的人，核心的职能就是把这个团队管好、确保按时交付。现在情况不一样了，我必须跳进大量的一线技术工作里。有时候把活儿分给下属后，他们因为缺乏业务理解或AI工具的使用水平不够，产出效率反而没有我直接用AI模型跑的快。很多事儿就演变成了：我先用AI快速生成一个相对完整的版本，再交给团队去验证和完善。
曾经我检查的内容很单纯：这个任务完成了没有。现在我要判断：这个来源可不可信、这个结果能不能验证、有没有风险被遗漏。管理工作的重点从”分配和追踪”变成了”判断和托底”，我承担的一线工作分量，比过去增加了最少五成。
组织体系也在重组。业务量增加了、订单增多了，团队的编制也在扩张，反倒是管理人员的数量在缩减。原来独立的几个小组被整并成一个更大的组织单元，不再每个小组都有自己的主管，改成由一个负责人统一掌管。这意味着每个管理者要照看更多的业务，也要处理更多的信息流。
看到这样的变化，有时候我会思考，中层这个岗位是否还像过去那样稳固。从前企业衡量中层的指标是：你带了多少人、召开了多少次会议、推进了多少个流程。现在领导更关心的是：这项工作为什么不能自动化处理、为什么还需要这么多人手、这个方案能否产生收入或降低开销。只懂得分派任务、追踪进度和传递消息的中层，生存空间肯定会越来越狭窄。
AI会消灭一些管理岗位，但消灭不了管理这件事本身。面对可能的威胁，我能想到的办法就是：不断更新学习，保持对新事物的开放态度，持续增强自己的认知深度、判断能力、业务敏感度、技术功底和AI工具的操作水平。
03. 老板要的提效，常常是从我这儿压榨出来的
冬宁 | 35岁，北京，某网络大厂技术中层管理
我曾在百度做到M3级别，现在在北京的一家互联网巨头做中层，技术方向。
挂着”中层”的头衔，可实际上我的日常工作更像在做需求分析和技术指导，下面很多人都是虚线报告关系，实打实的人事管理工作我没做太多。
也正是因为这个技术属性，AI的这一波冲击我感受得比其他中层更快、更直击。刚开始的时候我其实不那么崇拜”通盘AI化”这个概念，没有强制下属必须花多少token，我更在乎的是出活儿的质量。AI就是一个工具，活儿漂亮了就可以。
那个时期如果看到团队里有人一周烧掉一千块的token额度，我还会找他问问都用到哪儿去了，出了什么成果。
现在这个局面翻转过来了。一周消耗还没到两千块的话，反而是我要和他开会谈话。
这个压力是从上往下传导的。领导只关注结果，而且必须是符合”AI驱动提效”这个叙述框架的结果。有些考核指标并不能直接反映工作输出，比如说AI参与编写的代码比例、token用量有没有往上爬，但你必须拿出这些数字来做汇报。
我自己的工作负荷也跟着增加了好多，有时候不得不自己多做一些活儿，为的就是汇报的时候有更好看的数字。老实讲有点别扭，我本心是更看重真实的产出，如今却得费力去维护那些”表面上很AI化”的指标。
工作强度加大是一个困扰，但汇报的链条变得更复杂是另一个困扰。公司新建了AI相关的部门，向我汇报的直线和虚线增多了，我需要汇报的方向也变多了。原本还算顺畅的流程在AI时代反而陷入了混乱。
大家之前开玩笑说中层就像个路由器，现在我既是路由器，又是服务器，身上插得满是电线。
虽然有点乱，不过我倒不认为”去中层化”能把中层真的去掉。最近圈子里这个论调很流行，什么砍掉职级、压缩层级、合并部门。但按我的观察，很多不过是换了个说法，职级的名字改了，人还是那个人，汇报路线也还是那条路线。
说到底大公司也离不开职等的梯度设置。动辄好几万人的组织规模，总得有层级的结构来承载讯息流动、分散责任。
当然，工作的实质确实改变了。技术层面，AI已经能处理很大一部分的需求，下属的交付节奏明显加快了。
要问我焦不焦虑，我得实话实说，其实不太焦虑。
我不害怕”中层越来越难生存”这个说法，也不担心自己会被AI干掉。原因很朴素——真的到了那一步，基层也好、中层也好、高层也好，没有人能跑得掉。职位等级本身提供不了什么安全感。
AI让许多活儿的速度加快了，也把那些原本被流程遮掩的问题更快地暴露出来了。与其去焦虑自己的身份地位，不如把眼下的工作干得扎实一点。当然，这句话的有效期也就到今年，明年会变成什么样，没人敢拍胸脯保证。
04. 下属三天用AI干完两周的活，我的管理法则就失效了
尹杰 | 30多岁，上海，某科技公司算法部主管
我在一家科技企业做算法部的负责人，这个中层的身份我已经坐了三年多。
在AI还没被广泛当作生产力工具的那段时间，我的精力主要用在三个板块：需求的分解和排期规划占三成左右；各类对齐会议和向上汇报占三成；技术方案的审核占两成。剩下零碎的时间才分给绩效考评和招聘这类事务。那个阶段，中层的价值本质上就这三样：信息的不对称、经验的差别、资源的掌控。
现在再看，这三样的价值都在贬低，特别是信息差。AI把信息流通的代价压低了以后，那些靠信息中介赚吃饭的价值差不多归零了。
所有这一切的开端，来自于AI编程工具的一次升级，从”补齐下一行代码”进化成了”给定一个目标，它自己跨越多个文件修改代码、跑测试、自动修复bug”。这之前AI还是个提效的辅助工具，这之后它就成了工作的执行主体。
这个转变首先体现在团队的实际产能上。本来得花两周的需求，下属三天就交上来了。那一瞬间我脑子里冒出的第一个念头不是”AI好厉害”，而是”我的管理武器库失效了”：工期估算体系、排期的逻辑、工作量的衡量，全得推倒重来。
更深层的冲击是这个——我意识到下属每天在干的事，比如拆解任务、给若干个agent分派工作、判断是否验收，这套动作和我作为管理者的工作流程是一模一样的。唯一的区别是他们管的是agent，我管的是人和agent。
这种冲击不仅是精神层面的，很快就转化成了制度上的现实。最近这一年，公司对中层的考核标准发生了改变。过去带二十个人是资历的象征，现在拿到这个数字会被问：这活为什么不能用十个人加上若干个agent来完成。这不是某一家公司独有的现象，是个普遍的趋势。
身边有同级的管理者因为AI的冲击转回了第一线，也有人适应不了被淘汰了。被淘汰的人有个共同的特点：技术判断跟不上行业进度，工作也没做出什么特别的成绩，主要就是靠着流程和信息流转来维持存在感。
说实话，我自己也在改变对AI的使用办法。现在每一天，我差不多有三成到五成的时间是在和AI工具打交道，用法却和很多一线的同事有差异。我用它做四类工作：快速搭一个原型来验证方案的可行性，这样就不用等排期；阅读跨部门的代码，理清依赖和调用关系；撰写技术审查意见；把一些分析类的琐碎工作丢给agent去执行。
在prompt的技巧和工具链的应用熟练度上，团队里可能有比我更强的人。但要说”知道该让AI去做什么、不该让它做什么”，我应该是排在前头的。这才是中层该拼的地方。
我仔细算过，现在的工作中大约四成可以被AI取代：进度数据汇总、日程安排、初次的技术评审、层级间的讯息转运。六成暂时不行：架构和技术路线的选择权、事故的终极判断、人事关系的处理、部门间的利益协商、向领导争取预算和资源。
那四成不是某一天遥远的将来才会被AI替代，而是这一刻公司通过制度手段就在把这些职能从中层身上拿走。中层的身份从一项稳定的公司资产逐渐变成了一笔每天都在产生成本的负债。你得日复一日地去证明这个管理的节点值不值得保留。
如果非要给个评分的话，满分十分，我给AI对我的威胁程度打个七分，但这个分数需要细拆。
对”技术类的中层”这个岗位整体而言，我打八到九分。原因在于部门扁平化已经是大势所趋，公司在主动地砍层级、压缩编制，这类岗位的真的在萎缩。但对那些有判断力、会统筹协调、又善于处理人事问题的技术管理人士这个群体来说，我只打四到五分。因为绝大多数人出局了以后，真正能引领人机混合团队的人就会变得格外稀缺。这个岗位仍然需要有人来建立工作法则、做好关键的选择、搞定人的问题。
05. 我把最擅长AI的下属，举荐到了老板的面前
林琳 | 36岁，杭州，某互联网大厂产品和运营方向
我在这个领域已经耕耘了十一年的时间，目前带着二十多号人的小队伍，下面还有两个小队的队长。
在部门举办经营分析会的前两周，公司发了份通知，要求各个团队单独做个十五分钟的汇报，汇报的主题是AI如何提高效率。往常的年份我就是讲讲完成的指标和数据，老板问几句就收场，流程很顺利。这一次我坐在下面听别的团队做分享，发现老板关注的重点彻底不同了。他重复强调的是：这套方案，能不能让某个工作流程精简一层。我听得汗毛都竖起来了。
十来年时间里，我的工作内容无非就是这几项：把大目标拆解开，盯着进度不放，替下属把质量关，等到评议期开始后逐个面谈、协商，在校准会上为我的团队争名次。我一直认为这就是中层该干的活，而且自己干得还不错。
转折点是从组内一个年轻人开始的。二十七八岁，进公司才两年出头。从今年二季度起，他把用户留言的整理、经营数据的因素分析这类工作全部交给AI处理。他自己搭的数据面板能精确到每个销售渠道，后来老板在会议前就自己点开去看，不用等我讲解。再往后发展，老板在会上有问题就直接问他，往往是问完他以后，回过头才补一句：你觉得呢？那一刻我心里既失落又不服气。
我不敢自欺，在安排汇报顺序的时候，我把他的那页改到了队伍最后面，打的如意算盘是时间不够他就被略过去。我心知肚明很多事拦不住，只想着能拖就拖。
隔壁团队和我平级的老周，把下属做的成果冒充成自己的杰作，散会后有人过来道贺说”这次升职稳了”。
到了五月末，公司发了一份邮件，重点说的是要清查”无增长贡献的管理动作”。部门里有两个编制到期我没有续签下去，活儿的量却没有减少。又过了两三个星期，部门再次发邮件，要试试项目制的管理，每个部门推荐一个AI提效的项目，让我指定一个项目负责的人选。
让他去吧，他就会有一个临时的管理头衔，项目期间可以直接和老板对话；不让他去吧，组里确实没更好的选择，这样还会被人说我小气。我在这个问题上纠缠了两天，这两天里老板还在周会上直接问了他一遍。到了第二个夜晚，我把他的名字报上去了。倒不是我想通了，而是上面已经看上他了，再藏着就显得太不得体了。
项目的启动会那一天，老板问了四个问题，全数是问他的。散会时老板说，从此以后这个项目就让他直接来汇报，你不用每次都跟着出席。我走出来后在楼梯间站了好一会儿。以前这样的项目我是必须在场的。那是我第一次身体力行地感觉到，自己正在被从权力的某些环节中移除。
现在又到了绩效评估的季节，我焦虑到了有点失眠，常常半夜两三点就惊醒，一醒就摸出手机，先看邮件，再刷内网。看完更加睡不着了，就躺着开始”算账”，一直琢磨到天色泛白，闹钟响了赶紧洗把脸，还是照样去开晨会。
