eBay is cutting about 1,000 jobs. Netflix, nearly 1,000. Same week, the Wall Street Journal told the story of Gund Co. in St. Louis: 1,300 employees, about 18% average annual growth for a decade, and no layoff in 75 years. The playbook isn’t secret. It’s just hard. https://t.co/mmbs5hqbS1
— Christina | The Solar Lady of Real Estate (@NonBlondeMedia) October 25, 2026
美国职场的现实往往令人触目惊心。许多大型企业进行人事调整时，虽然补偿方案不无可观之处，但遣散的过程从不拖延。有人早上还在岗位上工作，午饭时分却已收到被辞退的通知，公司甚至不会留出收拾行李、与同事告别的时间。
然而，在这样的商业生态下，一家美国企业却选择了截然不同的发展道路。自成立迄今已整整75个年头，它从未对任何一名员工挥起裁员的大刀。更令人惊讶的是，这样的坚守非但未曾拖累企业经营，反而促进了持续的强劲增长：从最初仅有的20名员工，扩展到如今的1300余人，年销售收入已逼近4亿美元。
这家企业名叫The Gund Company，总部坐落于密苏里州圣路易斯，是一家历经三代传承的家族制造商。当下，越来越多美国企业的管理者专程拜访这家公司，试图解开一道管理学的谜题：企业如何能够坚守整整75年的不裁员诺言，同时实现持续盈利？
The Gund Company的前身成立于1951年，主要从事工业工程材料的生产加工业务，通用电气、罗克韦尔自动化等工业界翘楚都是其长期合作伙伴。公司创始人Ed Gund起初从事糖果贸易，后来转向工业材料领域，逐步打造了如今这家制造企业的核心基础。
经过三代人的接力，现年55岁的Steve Gund成为了公司首席执行官，其兄长Rich Gund则担任董事长兼首席运营官。
“Gund was at its own crossroads when Steve and his older brother, Rich—now the company’s chairman and chief operating officer—joined full time in the early 1990s, helping make spare parts for generators and other components. The business had $2.7 million in yearly sales and nine of its 20 employees were family members.” Today they have ~1,300 employees.
— Isaiah Berg (@isaiahberg) October 22, 2026
Steve曾对外透露，企业长期奉行的不裁员信念源于他父亲Paul Gund的深刻理念。
Paul Gund曾向儿子们阐述过一个清晰的观点：若一家公司走到了需要裁员的地步，这本质上是管理层失职的表现。采取人员削减措施说明决策者的工作未能做到位。这一理念代代相传，已经成为Gund公司的精神内核。
不过Steve也着重强调，恪守不裁员的原则并不等同于放弃利润追求，更非意味着无限制地招聘人员。事实恰恰相反，公司建立了一套严谨的人力资源管理体系，既防止编制膨胀，又将员工的长久福祉置于短期收益之前。
Gund公司的运营哲学与许多传统美国企业的做法有着本质区别。首先，短期业务的增长不会触发大规模的招聘计划，这样可以有效规避经济衰退期出现的人力过剩。
其次，工厂鼓励员工在日常工作中主动提出遇到的问题与困境。车间的墙上，员工可以用红色卡片记录下工作中的困难与建议，管理层随时可以看到并立即着手解决，既无需等待年度评估，也不受烦琐的层级审批束缚。
此外，每一位员工无论职位如何，都需要制定一份个人的职业发展规划。
这种管理思路逐渐吸引了业界的目光。
俄亥俄州Welty Enterprises的首席执行官Don Taylor曾带着在公司任管理职务的儿子Michael Taylor，千里迢迢赶赴圣路易斯学习取经。Don Taylor期望能将Gund公司的管理实践融入自己的经营模式。
现年33岁的Diedra Jones正是这一制度的直接受益者。16年前初入The Gund Company时，她的身份不过是一名清洁员。当时她身兼数职，是一位独自抚养孩子的单亲母亲，清洁工作只是她四份工作中的一份，为的是维持一家人的生计。
然而自从加入Gund公司，她的人生坐标开始了改变。从清洁员岗位出发，她先后转任前台接待、客户服务代表等职务。随着工作经验的积累，同事们开始看到她的能力，并主动推荐她承担领导角色。如今，她已然步入公司的管理层级。
回望这段经历，Jones用深深的感慨表示，今天自己所拥有的梦想与人生愿景，远超她上一代人曾经能够想象的范畴。对她而言，Gund公司不仅给予了一份稳定的工作，更重要的是，它给了她一条改变人生轨迹的机会。
The Gund Company还推行了一项重要的制度创新：让员工分享企业发展的成果。该公司在2009年为美国员工推出了股权激励计划，经过16年的实施，截至2025年底，员工已经持有公司的30%股权。
Steve的看法是，当员工深切感受到自己的利益与公司的未来紧紧相连时，他们会自然而然地去提升工作效率、提高产品质量，为企业的长期发展贡献力量。
Steve回顾起自己与哥哥在20世纪90年代初全职加入家族企业时的情景：当时的公司规模极其有限，仅有20名员工，其中9名来自家族内部，全年销售收入只有270万美元。
那时的公司状况可以比作一间厨房嘈杂不堪的小饭店——员工们忙于应付眼前的各种突发状况，却始终缺乏清晰的长期发展计划。后来一位顾问的建议让Gund家族认识到，要想做大企业，就必须制定并执行一套系统的长期增长战略。
从此，兄弟二人开始了公司管理体系的改造升级之旅。
2015年前后，公司出现了增长速度放缓的瓶颈。当时董事会希望公司恢复每年15%的复合增长率。但此时的Steve开始深入思考：驱动企业发展的唯一动力是销售额和利润的不断增长吗？
他本人一直投身于社会公益事业，特别是参与救助无家可归人士的工作。
Barry-Wehmiller公司的创意领导人Bob Chapman曾对他说过一句意味深长的话：「你在给流浪者提供食物、发放毛毯，这很好。那为何不干脆直接雇用他们呢？」
这一问题如同一剂催化剂，让Steve豁然开朗。他逐渐意识到，企业本身可以成为推动社会发展、帮助人们改善生活的强大力量。
基于这样的认识，Steve构建了一套包含12项原则的管理体系框架。这套体系的核心主张是：企业应当像关怀家人一样关怀员工。在他的理解中，为员工提供稳定的收入来源、清晰的职业上升通道以及长期的工作安全保障，既是对员工个人的尊重与支持，也是对企业自身可持续发展能力的一种投资。
如今The Gund Company已经完成了从初创20人小企业到员工总数逾1300人的大规模企业的蜕变，年销售额已经接近4亿美元。除了位于圣路易斯的总部外，公司还在纽约州、得克萨斯州、加利福尼亚州、威斯康星州、印第安纳州等地建立了多个生产基地。
其中最值得瞩目的，莫过于它保持了四分之三个世纪之久的不裁员纪录。当许多企业热衷于通过裁员来粉饰财务报表之时，Gund公司的成长故事展现了另一种可能：尊重和保护员工的工作安全，与企业的长期利润增长完全可以和谐统一。
对于广大职场工作者来说，一份兼具稳定性、提供晋升机遇、允许分享企业发展成果的工作机会，其价值或许足以超越眼前的薪资诱惑。
