在疫情平息后的几年时间里，曾经在家工作的职员们本期待着能保留某种程度的弹性工作安排——每周几天居家或许是合理的诉求。但现实却截然不同。如今，美国约三分之一的企业已掉转方向，实施全员返岗的严厉措施，彻底关闭了远程和混合工作的大门。
企业领导层对这一转变的解释五花八门。一些人辩称，在办公室集中办公能够提高生产率——虽然大量数据已经推翻了这一论点。其他人则将其与协作精神、创新能力或公司认同感挂钩。但我们的研究发现了另一套完全不同的因果链条：许多强硬的返岗政策，实际上源于领导力阶层的性格特质，尤其是自我膨胀。
在某些特定场景中，当然可能存在正当理由要求团队成员亲身参与工作。不过从宏观视角看，强令所有员工长期驻扎在办公室，与其说是出于经营需要，不如说是权力关系的一种展现。这类做法往往来自具有自恋人格倾向的管理者。他们把任何形式的远程工作都视为对自身权威的挑战，对自己在员工心中的重要性的贬低。他们需要被众星捧月般地对待，期盼在办公室这个舞台上成为不可或缺的中心。
在过去的六年间，我们一直在追踪领导者对远程工作态度的差异根源。我们采集了成千上万位管理人员——从首席执行官到基层主管——的性格数据。随后的问卷调查发现，他们对灵活工作的态度既不受对员工信任度的影响，也不受个人社交偏好的主导。有趣的是，唯一能够稳定预测”反对任何形式远程工作”这一立场的变量是自恋指数——自我为中心、过度自信的程度。管理者对自己的评价越高，他们就越容易渴望权力和地位，也就越可能支持强硬的返岗要求。
同样的模式在财富500强的高管层也清晰可见。考虑到无法直接测定这些领导者的自我认知水平，我们采用了替代指标——这些指标在之前的研究中已被证实与自恋有强相关性：薪酬倍数、年度报告中的签名幅度和个人照片的尺寸。（虽然首席执行官不一定会亲自决定这些设计细节，但下属们通常会揣摩领导的偏好。）薪酬远超同行、个人形象突出显示，这本质上是在传达一种信号——一种来自电影《王牌播报员》中那位沉溺于自我崇拜的主角的信号：我是个大人物。我们的发现显示，在这些自我膨胀指数上得分越高的首席执行官，越倾向于追求额外的权力象征——比如兼任董事长或进入其他公司的董事会——而且这些人在疫情初期最积极地抨击远程和混合工作模式。
自恋倾向与返岗强制政策之间的关联并非巧合，而是有着明确的因果逻辑。在一个实验设计中，我们引导一些管理者思考，乔布斯在苹果和埃里森在甲骨文的成功如何受益于他们张扬而强势的自我形象。经历这次思维训练后，这些管理者支持强制返岗的意向明显增强了。
这当然不是说每一个反对居家工作的管理者都可以被贬低为自恋者。工作场所政策受多种因素的影响。但统计证据确实清晰表明，那些以自我为中心的领导者在接受员工的工作地点自主权时，往往面临更大的心理障碍。心理学已早已揭示，自恋的作用机制如同成瘾物质——人们不断渴望外界的瞩目和赞美。而远程工作模式断绝了领导者获取这种”供应”的主要渠道。
一旦员工不再来办公室，领导者对工作流程的掌控感立刻下降。他们失去了在员工工位旁进行施压的机会，不能通过摔门或其他肢体语言来制造威慑，无法将人们集中在会议室里来展现权威，甚至连目光接触这样简单的控制手段都消失了。
居家办公进一步剥夺了领导者从员工崇敬中获得的心理满足。他们不再是高层办公室里万众瞩目的焦点，而是视频会议屏幕上众多平等的方块之一。在线互动中，他们接收到的不是专注的聆听，而是疲劳的眼神、来自家庭成员和宠物的干扰。即时的表扬和赞美被卡顿的摄像头和延迟的文字消息所取代。网络平台上的奉承言辞，远远比不上面对面时的亲切恭维。
在这种挫折面前，自我中心型的领导者通常会加强控制。他们改变话语，将员工在家工作描述为”偷懒”而非”远程工作”。他们明确威胁，不出现在办公室就要被解雇。
大量科学研究已经证实，强硬的返岗命令会产生反效果。对超过450家企业和300万员工的统计分析表明，返岗令无法提升财务表现。反而会造成高才能员工的流失、现有员工满意度的下滑，以及难以吸引新鲜血液加入。科技初创公司和慈善机构的实验显示，每周允许员工在家办公若干天能够提高幸福感，降低离职率高达三分之一，同时不会损害工作成果。实际上，在许多情况下，这些员工的产出反而增加了——因为他们减少了通勤时间，避免了办公室环境中的各类干扰。
当然，灵活办公模式也有其限制。研究指出，每周在家工作时间过长——超过一半——可能引发社交孤立，削弱人与人之间的联系和企业凝聚力的培养。此外，临时的想法碰撞、非正式技能传递和导师制度都会受到阻碍。但要获得这些互动的好处，未必要求员工每周在办公室呆满五天。反而，研究表明，实现协作与创新的黄金点恰好是混合模式——员工利用居家时间专攻深层次的独立项目，用办公室时间进行交流和集体问题求解。大量学术研究也证明，过度密集的集体工作环境容易导致思维同质化（不必说卫生问题）。适度的距离反而能够激发更富想象力的解决方案和更理性的决策过程。
混合办公模式确实给领导者带来了新的挑战。通过录制视频建立鼓舞人心的沟通、在云白板上协调头脑风暴——这些都不轻松。然而，在一个越来越灵活多变的商业生态中保持竞争力，领导者必须放下自我膨胀，掌握远程协作的新技能。数据支持几条关键的原则。
首先，同步很关键。团队应该制定”共聚日”——这对新员工融入和初级职员的指导尤为重要。微软的数据显示，那些在入职早期每月至少有几天与直属领导和团队互动的新员工，对初期体验的满意度更高，在随后的18个月内留任率也更高。
其次，质量超越频率。软件服务商Atlassian的实验发现，相较于每天开车来办公室的辛劳，参加季度性的精心组织的团队聚集——集中几日共处——对增强联系和归属感的效果更佳。
第三，混合工作没有统一标准。不同的工作任务对面对面交互的需求不同，不同的员工个体也有差异。举例而言，工作安排的灵活性对争取和保留女性员工特别重要。如果工作方式类似篮球——需要不断的相互配合传递，那么更多的聚集时间是必要的；但如果类似体操——每人独立完成自己的项目，现场协作的紧急性就不那么高。（这也解释了为什么完全分散的团队在专利创新上的表现较差，而能够自主选择工作地点的审查员反而生产率更高。）
第四，工作时间的灵活性往往比工作地点更被重视。如果员工能够自己决定工作时段，他们通常愿意接受由管理层指定的工作场所。
企业政策制定的初心应该围绕员工的福祉和生产力，而非领导者的自我形象。管理者的职责在于做出符合时代的适应性决策——即使这意味着学会在没有现场观众的掌声中生活。
